网友管理那点事说：

管理能力是一个综合性的评价指标，是个人魅力和工作能力的结合。评判一个人是否具有管理能力，一般有以下十大因子。一，前瞻力。具有开阔的视野和超前的眼光，能够看清行业的发展方向和路径，正确规划团队的长期愿景和中期策略。二，决断力。遇事能正确地分析、准确地判断、果断地处置。决断一般包括策略决断、人事决断和危机决断。三，执行力。要能贯彻公司战略意图，高效完成预定目标。执行力有四个核心要素：1.意愿积极。2.能力过硬。3.程度完美。4.效果突出。四，控制力。控制力包括四个方面，①是自我控制，②是团队控制，③是大局控制，④是危机控制。五，沟通力。管理70%的工作是沟通。强大沟通力的核心是“说对方想听的，听对方想说的”，通过倾听和赞美，实现理解和认同。六，凝聚力。凝聚，凝结和聚合也。管理者必须具有使人或物聚集在一起为了实现团队目标而团结协作的能力。七，创新力。管理者要有强烈的创新意识，不仅包括技术和产品创新，还包括战略、文化、管理、架构、营销、服务、制度等创新。八，公信力。职业操守是公信力的前提。好的管理者必须处事公平，使人信服，这样才能更好的管理和带领好团队。九，意志力。管理工作中问题和困难很多，没有强大的意志力，很多工作就可能半途而废，正所谓“为山九仞，功亏一篑”。十，抗压力。压力是试金石，一个人能不能取得大的成功，抗压力非常重要。好的管理者善于自我调节、释放压力。温馨提示：阅后如果喜欢，不妨点赞、评论、收藏、转发，更不要忘记添加关注哟😄

网友职场教练李麟说：

四个方面：

【对下属的掌控力】

对下属地掌控力不是简单的给下属安排工作、也不是每个月做绩效考核打分，这些都只能叫管理职责的履行，还达不到掌控。掌控是在有突发性、临时性需要员工做一些特殊安排工作的时候，能够调动起员工、能够发动起下属来接受特殊的安排，是一种临时性动员能力、号召能力、渲染力、冲突解决能力。比如公司突然激增业务，需要安排你的下属临时去支援业务部门、比如公司突然有重大活动需要所有员工放下工作去支持、比如某个项目特别紧急大家需要一起来做不属于自己职责的事情、比如两个同事因为矛盾吵得不可开交，你能够控制甚至压制得住场面。不具备管理能力的管理者，常常遇到这些特定情况的时候，就容易提出“述求”：这些都不是某某下属的职责啊，那要给些奖金/激励他们才有可能愿意做。不是说不应该给激励，但是对下属的掌控不是单纯建立在以非常明确地激励为基础的，那样管理效率会非常低，因为任何事情都需要去明码标价，最终管理者无法鼓动下属积极主动工作。

【目标方向与过程的把控】

有的管理者只知道定个目标，然后过程当甩手掌柜，这样的领导不具备管理能力，因为业务过程不受控。有的领导觉得“我这是充分授权啊”，“授权”的表象确实是把事情分配下去，过程不过度参与，但是那是对风险的彻底识别与可控下的自信，然后其本身也具备了对过程管理能力基础上的才有的授权，而不是本身就不懂得过程管理而放手不管却理解为授权。有的管理者则过程监督严丝密缝，但是不抬头看路，常常找不准方向。最常见的是老板安排什么事，甚少思考，带着团队就马上做，最终做出来不符合要求、方向不对又调整，劳民伤财。这两种方向应当是都具备才是管理能力的体现，单一只有一个方向都是管理能力不足的表象，当然两者都不具备的话，管理能力则是很弱了。

【管理的思维与逻辑】

管理的方法有很多，并且都能够体现得很有效，但是管理的思维与逻辑的方向却都是共同的两点：人性与公司盈利。脱离了这两点方向，任何的管理思想、管理的底层逻辑都毫无意义。人性是管理中对人自然属性、社会属性特质上的需求，包括激励、尊重、荣誉、安全、成就、公平等方面，公司盈利则是要求我们任何的管理行动必须都是以公司盈利为最终目标，否则任何的管理工具不能实现这一点它就是没有实际应用意义的。这两点的价值很容易理解，但是实际应用中很多管理者却常犯错。比如公司要求管理者解决一个技术问题，管理者带团队出了一个技术方案，一看很不切实际问题是解决了但是成本费用奇高，管理者要么解释这方案的优越性、要么就说没有办法这是技术必须的，这种就是对【公司盈利】这个目标方向的错误认识。还比如有的领导在管理过程中极度的打压下级、工作的分工安排、权责利一片混乱，管理者想着只要工资给够了，这些都是可以随着他的想法乱搞的，但是最终员工用脚投票，这也是对人性的认知的不足。

【行为调性的掌控】

阅历浅的管理者常常会遇到一种情形：某件事情安排下属去做，结果他能达到，但是用的方法却是管理者不想采纳的方法，但是管理者又说不出个所以然，毕竟结果能达到。这就是组织文化、行为调性上的掌控，很多管理者意识不到这一点。比如安排下属去跨部门协调某件事，你期望下属是去和其他部门友好的协商，但是下属直接找不到部门负责人，拿着你的身份甚至更高领导的名号压制对方部门，说这是公司要求，最终事情是办成了，但是这样的方法并不是你所要。管理者和下属沟通时候，讲道理很难去讲，下属可以说结果更重要，你给下属说要注意沟通方法，下属会告诉你这样取得了结果高效有什么坏处。很多管理者就会遇到这种下属行为方式调性的不合适，但是又无法说到点上的问题。这其实是企业文化、团队文化的问题，文化这东西就没有错误的问题，是否匹配的问题，你的文化是亲和友爱的，那么狼性攻击的行为方式就不对，那么你应当告诉他的是结果是对了，但是不符合文化调性，最终影响的是整个团队的行为方式，不是组织、团队、公司的文化风格，得改。这一点意识不到，也是管理者管理能力弱的体现。

网友职同心合说：

『职同心合』为您答疑解惑：在判断一个人是否具备管理能力前，首先要明确什么是“管理能力”？管理能力是指管理者通过一定的管理手段或方式方法率领部属开展工作，推动工作和完成工作的能力。管理能力不仅仅要求管理者具备管人的能力，还要求具备组织人，影响人的能力。

管理能力绝不是由先天因素所决定的，而是通过后天的学习，实践与锻炼所形成。所以，人人都有可能成为管理者，但成为管理者的先决条件是看一个人是否具备影响力，组织能力，以及管人的能力。

一、管理能力第一要素：影响力

作为管理者，要想做好管理，除过要善于应用一些管理的方式方法之外，还需要具备影响人的能力，而影响力就是领导力的集中体现。影响力不是单纯的职权影响，而是一种从管理者自身所散发出来的影响人，吸引人，凝聚人的力量，他们体现在管理者自身的人格魅力，亲和力，以及对工作的执行力上。1.人格魅力从人格广义论上来讲，人格魅力是指一个人在性格、气质、能力、道德品质等方面具有的吸引人的力量。从管理学的角度来说，一个合格的管理者的人格魅力，来源于自身的威信，自信力，以及沟通能力。A.威信俗话说：“人无信则不以立。”作为管理者，要想树立起在部属面前的威信，就必须要做到言而有信，塑造自己在部属心中的声望。a.守信作为管理者，代表的不仅仅是个人，还有整个组织，要想更好的带领部署冲锋陷阵，就必须要在部属面前守信，只有守信，才能够得到部属的充分信任。若部属发现自己的上司为了达成目的，花言巧语，言而无信，不仅会让他们心寒，而且还会使他们不再信任自己的上司，开始抵制和反对自己的上司，甚至远离。b.声望声望是建立在守信的基础之上的，一个不守信的管理者在部属面前是没有任何声望的，没有声望，其影响力就会大打折扣，在团队的管理中，就不会得到部属的支持与拥护。具备声望的管理者，能够在部属面前获得良好的口碑，吸引着部属能够为了团队的共同目标而去努力奋斗。B.自信力在一个组织里，领头羊必须具备较强的自信力，自信力是管理者克服一切难题的必备心理素质，同时，也是领导好部署，进行任务开展，任务推行与任务完成的人格精神力量。一个自信力不足的管理者，在遇到紧急状况的时候，就容易慌神，甚至临阵逃脱。那么，他在部属面前的威信将会丧失殆尽，其人格形象也会遭受破坏，影响力也会失去。管理者要想在部属面前表现出强烈的自信心，就必须要做到，在遇到危机的时候，能够表现出临危不惧，镇定自若的神情，以高度的自信心果敢处理，指挥自若，有条不紊的做好危机处理。管理者只有这样，才能够影响部属，获得部属的大力支持，有效的克服困难，解决危机。C.沟通力管理者是利用各种管理手段，来通过部属实现任务目标的，而沟通能力就是管理者实施管理的手段之一。在团队运作的过程中，很大程度上要通过上下的纵横沟通来实现工作的顺利开展。作为管理者，如果个人具备较强的沟通能力，不仅能够使团队成员的目标一致，而且还能够化解团队运作过程中出现的各种矛盾，使运作过程中的各个环节得以顺利的推进。

管理者自身的威信，自信力，沟通力，塑造出其超强的人格魅力，而人格魅力能够增强管理者的影响力。

2.亲和力一个具备亲和力的管理者，必然具有一定的影响力。亲和力是管理组织成员的润滑剂和粘合剂，对化解组织矛盾，吸引组织成员发挥着极其重要的作用。亲和力强的管理者，他在组织管理的过程中，从人性的角度出发，以人性化的管理方式来体现对部属的尊重和关心。A.尊重人国人的“官本位”思想可以说是深入基因，但凡有点权力，如果个人拿捏不住，就会以势压人，不尊重别人。作为管理者，手中掌握着一定的权力，要明白这个权力是职权，是用来推动工作的，而非用来压制别人的。一名优秀的管理者，在组织管理的过程中，懂得尊重人，使组织成员获得来自于领导尊重的鼓舞，从而使他们紧紧的团结在领导的周围。B.关心人俗话说：“人心都是肉长的。”作为管理者，要想增强组织成员的粘性，就需要去关心他们，只有关心，才能够让组织成员感怀领导，对领导产生一种感情上的依附，从而增强组织成员的归属感。组织成员一旦在组织中找到了归属感，就会认可组织的目标，产生使命感，其工作的积极性就会被调动起来，能更好的的激发出主观能动性，为组织目标的达成更好的服务。作为管理者，在日常的管理工作中，要做到在工作上和生活上对组织成员进行关怀，使他们能够在工作中进步，获得荣誉感，在生活中感受到来自领导的温暖，使他们产生长久的跟随领导做下去的决心。3.执行力在组织运行的过程中，执行力是永恒的话题，没有执行力，一切等于零。作为管理者，虽然是通过组织成员来达成目标的，但是个人要必须要具备强有力的执行力，才能够增强自身的影响力，进而引导下属的执行力。管理者，在执行力方面，要具备雷厉风行的做事风格和以结果为导向的执行思维。A.雷厉风行雷厉风行，要求管理者在执行管理职权的时候，要做到果敢干脆，不拖泥带水，以彰显自身的行事风格。作为管理者，主要的工作是计划，组织，指导，控制和协调，在工作的计划上要条理清晰，责任到人，在组织人员时，能够做到按人的特性来进行任务分配，在工作指导上，能够直击要害，一语中的，在控制和协调时，能够公正严明。这就是雷厉风行的外在表现。

做事雷厉风行的管理者，他的行事风格能够感染组织成员，使组织成员效仿与他，以他为执行的榜样。这样，管理者的影响力自然而然就会增强。

B.以结果为导向不论在任何时候，管理者都要以结果为导向，没有结果导向思维的管理者，是伪管理者，自身不会存在任何的影响力，最终，会进行自我淘汰。管理者以结果为导向，能够使组织成员明确组织的既定目标，使他们有奋斗的方向。当组织成员在执行的过程中出现偏差的时候，管理者能够及时的进行纠偏，将组织成员拉回到正确的轨道上，不至于浪费人力。以结果为导向的管理者，能够有效的促成组织目标的达成，使组织成员获得应有的物质回报和精神激励。这样，组织成员就会对领导他们的管理者心存感激，并愿意追随于他。【小结】：影响力是一个管理者必备的素质之一，没有影响力，就没有领导力。一个没有领导力的管理者，仅凭手中的职权来领导下属完成组织目标，是不大可能的。

二、管理能力第二要素：组织能力

作为管理者，手中都有组织所赋予的职权，而这种职权的有效利用，需要管理者必须具备一定的组织能力。组织能力是指管理者正确的运用手中的职权，按照组织的战略目标，进行战术的转换。要想实现战略目标，就需要对战术进行计划，这种计划就是把分散在不同时空序列的人力资源，物力资源，财力资源，信息资源等进行有机的组织，实现各项工作的协调运作。作为管理者，组织能力是不可或缺的能力之一，要求管理者必须具备全局观，整合能力，计划能力，以及协调运作能力。1.全局观全局观要求管理者要从组织的系统性出发，进行思考和行事。即从组织的大局和全局的角度出发，进行工作的计划，开展与实施，最终的目的是为了保证组织的健康运行。A.大局意识大局意识，是管理者核心关注点的体现，作为组织的领导者，万不可眉毛胡子一把抓，或为了某个人，某些人的利益而抛开组织的大局。具有大局观的管理者，公私分明，公正严明，能够在组织成员面前树立起威严感，使组织成员在他的感召下，能够有效的达成组织的既定目标。B.全局组织全局组织，是管理者大局意识的横向覆盖面，他能够从组织整体利益出发，对组织的战略目标和人员进行有效的组织，为达成既定目标奠定基础。a.战略组织无论是高层管理者，还是中基层管理者，都需要服从企业的战略目标，在高层管理者的目标中，他需要根据市场的实际情形，对组织的各项战略做出适时的调整，以便进行有效的战略组织。b.人员组织在全局组织中，人员组织是管理者的一大难点，因为人具有自己的思想意识和行为能力，要想将人有效的凝聚在一起，发挥出最优的价值，就必须要进行人员的有效组织。2.整合能力优秀的管理者，一般都具备一定的整合能力，整合能力要求管理者要对手中掌握的人力资源，物力资源，信息资源进行有机的整合，使其发挥出巨大的价值效益。A.人力资源整合管理者要想实现最终的任务目标，就必须要对组织成员进行有效的整合。管理者需要从组织的整体特性出发，按照组织成员的个性特征，能力，经验等进行整合。

比如，需要协作的岗位，作为管理者，要将两个性格能够互补的人放在一起，既不至于发生大的矛盾，也不至于完不成任务。

B.物质资源整合物质资源包括物力资源和财力资源，在组织战略目标的转换和执行中，作为管理者，要将组织完成任务所需要的物力资源和财力资源进行有效合理的分配。

比如，销售团队要外出拓展新的市场，需要车辆支持和费用支持，作为管理者，就需要根据路程的远近和人员的数量，进行车辆大小的分配，以及费用额度的预算。

C.信息资源整合作为管理者，一定要对信息资源敏感，因为在信息化时代，组织的战略目标能否有效的达成，打的就是信息战。

信息资源整合是依据信息化发展的趋势，在一定组织的领导下，实现对信息资源序列化、共享化，进而实现信息资源配置最优化、拓宽信息资源应用领域和最大化挖掘信息价值的管理过程。

值得注意的是，信息整合的最终目的是使不同的信息资源能够被有效的分配到需要的人的手中。3.计划能力计划能力是战略目标和战术任务对管理者的第一要求，需要管理者能够有效的进行计划的制定，计划的实施，以及计划的监控。A.制定计划管理者在制定计划的时候，必须要做到分阶段，分步骤的进行计划。在制定计划的时候，要根据组织成员的特性，进行合理化的布局，力求使计划到了每一个组织成员的手中都能够被实施并完成。B.实施计划实施计划，要求管理者能够按照已经制定好的计划，对绩效期内各个环节的工作进行统一规划，综合平衡，科学安排和确定合理的执行顺序和时间。在实施计划时，作为管理者，为了使计划能够顺利的进行，并达成最终的目标，有必要在计划实施前进行评估，评估计划实施过程中的环境因素和人为因素。C.监控计划在计划实施的过程中，作为管理者，必须要对组织成员的工作进行一定程度的监控，监控的目的不是为了控制组织成员，而是为了发现计划实施过程中出现的各种问题，以便能够得到及时有效的解决。4. 协调能力协调能力是从字面意思上来看，就是协助和调解的能力。作为管理者，就是要通过协调能力来实现组织的和谐运转。协调能力的最直观体现就是管理者的沟通协调和资源协调。A.沟通协调管理中，有70%以上的问题是由于沟通不畅所导致的，作为管理者，要想有效的解决组织运行过程中所产生的问题，就必须要具备较强的沟通协调能力。沟通协调能力要求管理者必须站在客观公正的角度上，抓住问题的本质核心，根据问题所产生的真实情景，与当事人进行具体的沟通协调。B.资源协调在组织运行过程中所导致的一些问题可以通过沟通协调来解决，而有些问题则需要通过资源的协调来进行解决。资源协调要求管理者能够将手中的人力资源，物力资源，财力资源，信息资源等根据组织运行所发生的的实际问题来进行客观合理的协调，切不可为了某个人或者为了照顾某一群人的利益而服务，要以组织的核心利益为准，进行资源的协调。

比如，销售组人员配备齐全，组长因为觉得业绩压力大，就跟上司要1人，以减轻业绩压力。

销售组组长的这种要求，作为管理者，在其人员配置合理，任务划分合理的情况下，就不能进行资源性（人力资源）的协调，需要通过沟通协调来转变销售组长的观念问题。【小结】：管理者的组织能力是一种综合性的能力，要求其能够从全局出发，整合各种资源来支持组织的运行，并且还必须具备超强的计划能力和协调能力，促使组织运行顺畅，最终达成任务目标。

三、管理能力第三要素：管人能力

作为管理者，管好下属，带好团队，既是管理能力的一种体现，也是管理者的职责之一。人作为组织运行过程中最活跃的因素之一，他具有自己的思想和感情，极容易受到各种因素的影响。管理者的作用就是调动组织成员的积极性，激发他们的潜能，为组织的目标达成提供智力支持。管理者能否管好人，带好团队，需要看2个方面，一是管人原则，二是管人的方法。1.管人原则人作为生产活动中最为活跃的因素之一，属于一种管理资源，与其他资源相比，人力资源是有思想，有感情，有需求的，是需要被尊重，被满足，而想要获得这样的效果，就需要管理者坚持调动下属积极性和激发下属能动性的原则。A.调动下属积极性从个体的角度出发，如果没有工作的积极性，肯定就不能很好的完成工作任务，取得好的业绩结果。组织作为个体的整体，如果整个组织成员呈现出了萎靡不振，工作热情不高，试想一下，这个组织还有战斗力吗？还能创造出优异的成绩吗？答案是不言而喻的。因此，优秀的管理者，在开始下一阶段的任务时，就会提前对整个组织成员的积极性进行调动，积极性一旦调动，组织成员的向心力和凝聚力必然会增强，利于目标的实现。B.激发下属能动性以调动组织成员积极性为前提，在此基础上，进行组织成员主观能动性的激发。组织成员主观能动性的激发，能够很好的使人的主观意识作用于实践活动中，为更好的实现组织目标发挥了促进性作用。作为管理者，要想激发组织成员的主观能动性，需要在日常的工作中做到2点：第一，帮助组织成员对工作内容进行客观的认识，并积累经验。第二，指导组织成员更好的将自己所积累的经验应用到工作中。此外，管理者应该为下属营造良好的组织氛围，比如，不打击下属积极性，维护下属的尊严，不将责任推卸给下属等。2.管人方法管人的方法千千万，细说起来很繁杂，但进行归类，只有2大类，一类是激励人心，另一类是凝聚人心。A.激励人心作为管理者，要想有效的激励人心，最常用的方法无外乎3种，即精神激励，物质激励，发展激励。a. 物质激励根据马斯洛的需求层次理论，人最基本的需求就是生存需求和安全需求。作为管理者，要从人性出发，来考虑如何激励人心。

比如，管理者可以对业绩完成较好的人，进行现金奖励、物品奖励、保障性奖励。

人的物质需求一旦被满足，能够极大的提高其积极性和主动性，为组织任务目标的达成发挥了促进性作用。b. 精神激励管理者在实施精神激励之前，需要明白精神激励的核心原理，它是一种满足人的情感需求的方式。

比如，管理者在日常的工作中，可以通过授权，表扬，树立榜样等方式来对组织成员进行无形的激励。

人的情感需求一旦被满足，其内在的潜力就会被激发出来，能够在工作中保持热情和发挥自己的主观能动性。c.发展激励发展激励，主要指的是学习成长和职位晋升方面的激励。发展激励作为激励的最高层次，它满足了组织成员被尊重需求，自我实现需求，使组织成员获得了归属感，从而增强组织成员的忠诚度。实际上，发展激励也归属于精神激励的范畴，但是，它是比较高层次的激励手段，具有持久性的特点，作为管理者一定要善用发展激励来激励组织成员，使其产生为组织长期效力的想法。B.凝聚人心人心需要激励，更需要凝聚，很多管理者，认为只要在物质需求和精神需求上满足员工，就能够凝聚人心，其实，这样理解还不够完善，要想能够使员工持续的保持积极性和能动性，还需要管理者担当聚人心，以身作则感人心，以诚换人心。a.担当聚人心作为组织的管理者，如果没有担当的能力，遇到事情自己先后退，出现问题不做自我检讨，反而将全部责任推卸给下属。这样的管理者，难成大器，弄不好，将会被组织成员炒鱿鱼。一个具有担当能力的管理者，能够担起工作中的责任，使组织成员放心大胆的去开展工作，即使工作中出现了问题，管理者也会出面进行责任的承担，绝不会完全的推卸给下属。这样的管理者，身边总是能够聚集大批的人才。b.以身作则感人心以身作则，要求管理者能够以“天子犯法，与庶民同罪”的心态去进行组织管理，即使自己犯了错，同样也会受到惩罚。以身作则，是一种引咎自责，是敢于承认错误，敢于承担责任的表现。这样往往能够得到下属的谅解，赢得下属的好评，使下属感动于其的坦荡胸襟而愿意追随他。c.以诚换人心“诚信立业，诚信为本”，这是从古至今成大业者必须坚守的道义。作为管理者，要想取得组织目标的实现，就必须要做到诚信，因为只有诚信才能够换取人心，获得更多的支持。现实中，有些管理者满嘴跑火车，胡乱的承诺，无法给组织成员一个交代，最终，导致人心涣散，组织目标夭折！【小结】：管理是一种艺术，指的就是管人的能力，一个合格的管理者，在管人的原则和管人的方法上都有自己的一套，他们会根据组织成员的实际情况，应用不同的管理手段。

【结束语】：判断一个人是否具备优秀的管理能力，最直接的就是看他所带领的团队是否能够持续不断的取得较为突出的业绩结果。结果好，就可以反推出他具备良好的管理能力。优秀的管理者，在影响力，组织能力和管人能力上都独具特色，开创出了适合自己团队的管理方式。

网友外向朱探长说：

管理能力，是每一个管理者必须具备的能力，也是每一个想成为管理者的人必须培养的能力。判断一个人有没有管理能力，我认为主要在以下6点：

第一、沟通力

一个优秀的管理者，必须具备良好的沟通能力。管理者的工作说白了就是上传下达，公司大领导把任务交给他，他思考消化之后，自己做一部分，其余的交给下属。这就需要他多方沟通，向上要与老板沟通，来赢得老板的信任与认同，争取更多的资源和政策；向下要和员工沟通，及时了解员工的动态和工作情况，该帮助的帮助，该督促的督促。跨部门之间也要沟通，便于工作有效有序进行。

第二，组织力

管理者的工作就是管人带团队，所以组织能力比不可少。所谓组织能力，就是把下属有机团结起来，打造成一支有力量的团队，每个团队成员，各司其职，各就其位，扬长避短，发挥最大的效用。具备良好组织能力的管理者，能大幅提升员工效率和发挥员工价值，减少人力物力财力的浪费，让公司有秩序、有效率、有效果的运行。

第三，执行力

作为管理者，首先要自己的执行力强，才能要求下属的执行力强。大领导交代给管理者的任务一般不是那么容易的，但无论多难，你都要想办法完成，这是作为管理者的职责。有句话叫：员工的执行力怎么样，要在于管理者的执行力怎么样？确实如此，管理者首先做好表率，才能更有效的督促下属，当下属都知道你有“铁手腕”的时候，他们做事的效率和效果会更好，你的管理也就到位了。

第四，决策力

管理者必须具有良好的决策能力，即有胆识，有思想，有主见。当面临一个问题，大家都不知道如何是好的时候，你能当机立断，告诉他们该做什么，怎么做？最好的决策力就是，听大多数人的话，参考少数人的意见，最后自己做决定。也就是说，无论在何种情况下，无论他人怎么说，你都必须冷静思考，分析判断，然后做出自己的决定。

第五，格局力

管理者要比员工拥有更大的胸怀和格局，能看到员工看不到的，想到员工想不到的，做到员工做不到的，然后做出正确的判断和规划。并且，只有你比员工看得更高，更远，更长的时候，员工才会真正服从你。有句话叫：格局决定结局。我非常认同，一个管理者格局的大小，不仅会影响自己的成长，还会影响公司的发展。

第六，积极力

管理者必须比员工更加积极，因为他的状态直接影响到员工的状态，尤其是遇到困难时，管理者不能轻易放弃，而是能坚持到底，并站在全局立场上率先表态，让员工看到他的信心和决心，员工们才有动力做下去。同时还要能积极担负责任，对于大领导布置下的任务要勇于承担，并以身作则；对下级造成的过失要有勇气担当和处理，不推御责任。

结语

综上，判断一个人是否具备管理能力，就看他是否有这六种能力：沟通力，组织力，执行力，决策力，格局力，积极力。以上就是我的解答，希望对题主有所帮助。

网友煮酒拾话说：

对于这个问题，咱不说长篇大论，实战切入。企业有A和B两位员工，工作业绩都很出色，老总准备提拔一位当经理，通过两个月的观察，综合其他同事的意见，发现如下现象：（1）同事们私下聚餐时，A经常主动买单，人缘很好；而B是铁公鸡一毛不拔，同事关系一般；（2）A口才很好，对人热情，亲和力强，但有时会显得夸夸其谈；B性格内敛，话不多，很有韧劲；（3）A做事灵活，点子多，擅长察言观色，但偶尔会有疏忽；B做事一板一眼，很扎实，交代的事基本不用操心；（4）在专业能力，尤其是产品知识上，B强于A；但在客户的公关能力上，A 强于B；（5）在部门小组完成任务时，A实际做的工作不多，擅长于用下午茶、聚餐等活动，得到更多成员的认可，由其他人完成工作；而B擅长于自己完成更多的工作，其他同事的工作成果， 他不太放心，要不断检查，还不如自己完成省心。如果您是老总，您会选择哪位员工当经理？乍一看，是不是A员工更合适？不要急着回答，这里面其实不是非A即B的问题，每个人都有优缺点，关键在于哪种类型的公司，哪种类型的部门领导岗位，哪种类型的企业文化，决定了对管理能力的要求侧重面是不一样的。比如注重执行力，以研发型为主的管理岗位，B比A合适；而如果以销售为主导，注重客户导向的管理岗位，A肯定比B合适。发现了吗？管理能力并不能一概而论，需要根据管理岗位的特性需求，去判断出哪些能力匹配与需求匹配！如果某管理岗位它对技术的需求性很强，那让一位技术一般，但沟通或组织能力强的人去负责，他也无法胜任；同理，如果某管理岗位经常要进行客户公关，那么让技术一流，但沟通和灵活性不足的人去负责，他也很难做好。先提炼出该管理岗位需要什么样的管理能力模型，根据模型要求对候选人进行判断及筛选，会是更有针对性的做法。